목회자의 리더십 개발을 위한 편지
2009년 8월 17일 제491호
자존감, 변화를 지속시키는 힘
세계적인 리더십 전문가인 워렌 베니스는 “개인의 지적 자산 중 무엇보다 중요한 것은 바로 자존감”이라고 말합니다. 특히 오늘날과 같이 혼란스럽고 불안정한 시대 속에서 조직의 성공과 실패를 결정짓는 요소로 자존감이 더욱 주목 받고 있다며, 리더는 자신을 따르는 사람들의 자존감을 높여줄 줄 알아야 한다고 강조합니다.
그렇다면 왜 자존감이 중요할까요? 자존감이란 ‘자아상’과 관련이 있습니다. 우리는 자신이 만든 ‘자아상’을 뛰어넘어 행동하기 어렵습니다. 짧은 기간 동안에 마음 먹은 대로 어느 정도 행동을 바꿀 수 있을지 모르지만, 근본적으로 자아상이 바뀌지 않는다면 이내 익숙한 과거의 모습으로 돌아가 버리고 마는 것이 우리의 현실입니다. 따라서 리더로서 우리는 자신 뿐만 아니라 다른 사람들의 자아상에 선한 영향력을 미칠 수 있어야 합니다.
그렇다면 어떻게 자신과 다른 사람의 자아상을 건강하게 만들고 자존감을 높일 수 있을까요? 저명한 심리학자이자 컨설턴트 및 베스트셀러 작가이기도 한 나다이넬 브랜든은 그의 저서 “성공의 7번째 센스 자존감”(비전과 리더십)에서 자존감을 높여주는 6가지 원칙을 다음과 같이 제시하고 있습니다.
1. 자신이 무엇을 하고 있는지 인식하고 산다
먼저 자신이 어떤 행동을 하고 있는지 의식하고 집중하는 것이 필요합니다. 우리의 문제는 자신에 대해 너무나 모른다는 것입니다. 때로는 자신을 안다는 것이 두렵고 고통스러운 일이 될 수도 있지만, 우리는 자신을 돌아보고 인식함으로 인생의 목적에 한걸음 가까이 다가갈 수 있습니다. 자신의 관심사나 가치, 목표 등에 대해 분명히 인식하기 위해 노력하고, 이를 성취하기 위해 구체적인 노력을 기울이십시오.
2. 자신을 있는 그대로 인정하라
있는 모습 그대로 스스로를 받아들일 수 있을 때, 우리는 자신을 가두어 놓았던 심판대로부터 자유로워질 수 있습니다. 자신을 향한 다른 사람의 판단을 두려워하는 근본적인 이유는 자신의 모습을 수용하지 못하기 때문입니다. 따라서 자신을 받아들이는 훈련을 해야 합니다. 자신의 장점뿐만 아니라, 소름 끼치고 진절머리 나게 싫은 자신의 모습을 정직히 인정하는 훈련을 하십시오. 그럴 때 우리는 다른 사람에 의해 우리의 자아상이 훼손되지 않도록 지킬 수 있습니다.
3. 자신의 선택과 행동에 책임을 진다.
현재 자신의 모습과 삶은 자신이 내린 선택과 그에 따른 결과임을 인정할 줄 아는 용기를 배우십시오. 물론 우리는 부당한 비판으로부터 자신을 지킬 필요가 있습니다. 하지만 자신의 선택과 행동에 책임지려는 자세가 없이는 (때로는 그것으로 인해 부당하게 보이는 비판과 대우를 감당해야 하지만) 자존감이 주는 기쁨 또한 누릴 수 없습니다. 이러한 책임지려는 자세는 우리로 하여금 “누구의 탓이냐?”를 두고 고민하기 보다는, “앞으로 어떻게 해야 하나?”에 보다 주목하게 만들 것입니다.
4. 자신의 의견을 당당히 드러낸다.
다른 사람의 판단이 두려워 자신의 모습이나 원하는 바를 꾸미지 마십시오. 다른 사람 앞에서 자신의 모습을 꾸미기만 한다면, 결코 건강한 자아상을 가질 수 없습니다. 물론 예의에 어긋나서는 안되지만, 자신의 가치를 분명히 말할 줄 알아야 합니다. 다만 당당히 자신의 의견을 표현하기 위해서는 자신이 추구하는 가치대로 살아갈 줄 아는 용기가 전제되어야 합니다. 삶이 뒷받침되지 않는 가치의 표현은 자신이나 다른 사람에게 어떠한 인정도 얻지 못할 것입니다.
5. 목적을 가진 삶을 산다
인생의 목적과 목표를 세우십시오. 그리고 자신이 목표를 향해 올바른 길을 걷고 있는지 수시로 점검하십시오. 자신만의 인생의 목표가 없을 때, 우리는 “다른 사람에 비해 나는 무엇을 가졌으며 무엇을 했는지”로 자신을 판단하게 됩니다. 이것만큼 우리의 인생을 비참하게 만드는 것은 없습니다. 자존감의 뿌리는 내면적인 힘과 가치에 있습니다. 자신만의 인생의 목표를 세우고 그것에 따라 자신을 판단하고자 노력하십시오. 이럴 때 우리는 잘못된 비교의식과 낮은 자존감으로부터 헤쳐 나올 수 있습니다.
6. 정직한 인격을 갖추도록 노력하라
어떤 조직에서나 모든 사람이 믿고 따르는 사람이 있는가 하면 반대로 어느 누구도 신뢰하지 못하는 사람이 있습니다. 신뢰의 가장 중요한 기준은 정직한 인격과 일관성 있는 행동입니다. 따라서 정직한 인격이 없이는 우리는 자신은 물론 다른 어떤 사람에게도 신뢰를 얻을 수 없습니다. 인격이야말로 자존감의 근원이자 동시에 자존감의 표현임을 잊지 마십시오.
끝으로 기억할 점은 우리의 자존감의 참된 근원은 바로 하나님의 사랑에 있다는 사실입니다. 자신과 인생을 세상이 아닌 하나님의 시각으로 바라볼 줄 알 때, 우리는 자신이 얼마나 귀중한 존재인지 깨닫게 될 것입니다. 그리고 이렇게 건강한 자아상을 갖게 될 때 우리는 바울처럼 “내게 능력 주시는 자 안에서 무엇이든 할 수 있다.”고 고백할 수 있을 것입니다.
목회자의 리더십 개발을 위한 편지
2009년 8월 31일 제493호
변화를 일으키는 리더십
새로운 리더가 조직에 부임한다는 것은 긍정적인 변화를 가져올 수 있는 절호의 기회가 될 수 있습니다. 일반적으로 조직은 시간이 흐름에 따라 그들 본연의 초점과 사명에서 벗어나 안주하거나 침체하려는 경향이 있기 때문입니다. 따라서 조직은 그 본연의 사명을 완수하고, 자체의 생존을 위해서라도 반드시 적절한 변화를 통하여 활로를 모색해야 할 것입니다. 그러나 대개 후임자는 초기에 ‘열렬한 이상주의자’로 변화를 추구하지만, 시간이 지남에 따라 ‘미지근한 현실주의자’가 되고, 나중에는 현실의 벽에 압도되어 ‘냉소적인 회의주의자’가 되는 경향이 있습니다. 중요한 것은 지속적이고 일관성 있는 장기적인 변화를 추구하는 것입니다. 이를 위하여 리더는 일종의 ‘변화 관리 전문가’가 될 필요가 있을 것입니다. 변화 관리 전문가가 되기 원하는 리더들은 박진석 목사가 그의 책 “리더십 바톤터치”(비전과 리더십)에서 말하는 다음 몇 가지를 고민해 보아야 할 것입니다.
변화는 진공상태에서 일어나지 않는다
변화는 조직의 과거 역사를 통하여 형성되어 온 조직의 문화와 전통 위에서 전개됩니다. 따라서 조직에 적절한 변화를 일으키기 위해서는 현 조직의 상태를 바르게 파악하고 진단하는 것이 중요합니다. 이러한 분석과 준비 과정 없이 의욕만으로 성급하게 시도된 변화들은 대개 얼마 못 가서 현실 상황에 적합하지 않아 그 기능을 상실하고, 싸늘한 저항에 부딪히고 말게 됩니다. 이런 변화의 시행착오가 계속 축적되면 조직 구성원들 사이에 일종의 변화에 대한 불감증과 불신이 고착됩니다. 일단 고착된 이러한 불신을 나중에 돌이키려면 몇 배의 노력이 필요하다는 사실을 명심해야 합니다. 따라서 리더는 자신이 속한 조직의 문화와 전통을 분석하는 일을 먼저 시도해야 합니다.
리더 자신의 리더십 역량의 준비상태를 점검하라
변화에 대한 준비 상태를 다루면서 간과해서는 안 되는 것이 조직의 변화 수용성뿐만 아니라 리더 자신의 변화와 관련된 리더십 역량의 준비 상태를 점검하는 것입니다. 아무리 조직이 높은 정도의 변화 수용성을 보인다고 할지라도 리더 자신이 변화와 관련된 비전이 없고 변화를 이끌어 낼 수 있는 리더십 역량이 부족하다면 변화 관리 역량을 준비하고 보완할 수 있는 충분한 시간을 더 갖는 것이 필요합니다. 때로는 변화 관리 역량을 충분히 갖춘 리더라 하더라도 과업의 성격이나 조직 내부에 대한 파악 등 변화를 위한 충분한 준비는 필수적입니다.
초기의 시도가 장기적인 변화의 기초가 된다
리더는 조직에 부임한 초기에 시도되는 변화들이 앞으로 진행될 장기적인 변화를 위한 중요한 기초가 된다는 사실을 명심하고 신중하게 진행해 나가야 합니다. 변화의 규모와 스케일이 클수록 변화를 위한 준비와 기초공사에 더욱 많은 시간과 노력을 투자해야 합니다.
변화의 속도와 범위를 조절하라
일반적으로 혁신적인 리더가 갖는 오해 중 하나는 급진적인 변화일수록 효과가 클 것이라고 생각하는 것입니다. 그러나 급진적인 변화가 때로는 조직에 치명적인 부작용을 초래할 수도 있습니다. 길모어(Gilmore)는 <Making Leadership Change>라는 책에서 “변화를 너무 빨리 시도하게 되면 조직의 현 상황에 대한 충분한 이해나 전략적 변수들에 대한 고려 없이 졸속으로 변화를 시도함으로 인해 지속적인 변화를 일으키는 데 실패할 수 있다고 경고했습니다. 반면에 변화를 너무 늦게 시도하게 되면 새로운 리더를 통한 변화의 기대감이 실망으로 바뀌고 조직 구성원들의 지지를 상실할 수 있는 위험이 있다”고 했습니다. 변화의 속도와 범위를 설정하는 데 중요한 의미를 가지는 기간이 있는데, 바로 ‘허니문 기간’입니다. 이 시기에는 조직 구성원들은 새로운 리더에 의하여 시도되는 변화들에 보다 관용적이고 잘 인내하는 경향이 있습니다. 조직이 변화에 수용성이 높은 경우에는 이 허니문 기간 동안에 장기적인 변화를 위한 중요한 변화의 기초들을 마련하는 것이 좋을 것입니다.
조직에 변화를 수용하는 문화를 형성하라
아무리 준비를 많이 하여 변화를 시도한다고 해도 변화와 관련해서는 시행착오와 실패가 생겨날 수 있습니다. 따라서 리더는 조직의 구성원들이 변화를 위한 도전엔 실패가 있을 수 있다는 사실을 인정하고, 도전을 지지하고 격려할 수 있는 문화와 분위기를 형성하는 것이 중요합니다. 3M의 경우 새로운 도전에 따른 시행착오와 실패를 권장하는데, 이 회사의 경우 끊임없는 신상품이 개발되는 것으로 유명합니다. 3M의 끊임없는 연구 개발과 도전 정신은 실패를 용납하고 수용해 주는 회사의 문화에서 찾을 수 있을 것입니다. 또한 1995년 전라남도 장성군의 민선 군수로 단선되어 이후 3선을 한 김흥식 군수는 부임 초기 변화를 위한 토양이나 변화 수용성이 그리 높지 않는 공무원 조직의 토양 개선을 위해서 매주 1회 장성 아카데미를 열어 국내외의 저명 강사들을 초청해 의식 개혁과 변화의 토양 마련을 위한 교양 교육을 지속적으로 진행했습니다. 이러한 자극을 통해 서서히 장성군의 공무원들과 군민들은 변화를 수용하고 혁신의 비전에 협력하는 동역자들이 되었습니다. 리더는 이와 같이 변화를 지원하고 수용할 수 있는 문화와 가치관을 조직 내에 형성하기 위해 꾸준히 노력해야 할 것입니다.
하지만 리더로서 잊지 말아야 할 가장 중요한 사실은 이러한 모든 변화에 대한 시도들이 ‘변화를 위한 변화’가 아니라, 본질적 사명을 효과적으로 성취하기 위한 ‘의미 있는 변화’여야 한다는 것입니다. 그러기 위해서 내가 속한 이 공동체가 하나님께서 명하시는 본질적인 사명을 효과적으로 수행하고 있는 구조인지를 늘 질문하는 리더가 되어야 할 것입니다.
목회자의 리더십 개발을 위한 편지
2009년 9월 14일 제495호
신뢰는 좋은 것인 동시에 효율적인 것이다.
신뢰의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 신뢰는 하루도 빼놓지 않고 우리의 삶 속에 영향을 미치고 있습니다. 모든 인간관계, 소통, 업무, 그리고 우리가 관여하는 모든 노력에 영향을 미치며, 개인과 조직의 미래에 지속적으로 영향을 미치고 있습니다. 그래서인지 몰라도 신뢰 받기를 싫어하는 리더는 없습니다. 문제는 신뢰를 좋은 것으로만 생각한다는 것입니다. “있으면 좋지만 없어도 별 상관없다.”고 판단하기 쉬운 것이 바로 신뢰입니다.
하지만 신뢰는 좋은 것일 뿐만 아니라, 우리가 감당하고 있는 모든 일의 효율성과 결과에도 결정적인 영향력을 미치게 됩니다. 예를 들어 9.11 테러 이전에는 미공항에 여행객들은 30분전에 도착해도 되었지만, 테러 이후에는 2~3시간전에 공항에 도착해야 수속이 가능해졌고 신설된 9.11 보안세를 내야만 되었습니다. 신뢰가 내려가면서 속도가 느려지고 비용이 올라간 것입니다. 이는 기업이나 교회와 같은 개별 조직에도 동일하게 적용됩니다. 신뢰도가 낮은 조직은 그로 인해 엄청난 유무형의 비용을 지출하고 있으며, 이로 인해 조직의 발전속도는 현저히 느려지고 있습니다.
컬럼비아 경영대학원 교수인 존 휘트니의 경우, 이러한 현상을 관찰 연구한 후 “불신은 거래비용을 두 배로 만든다.”는 결론지었습니다. <메가트렌드 2010>의 저자인 페트리셔 애버딘는 “신뢰나 성실성 같은 초월적 가치는 매출, 수익, 성장과 동의어로 볼 수 있다.”고 말합니다. 세계적인 리더십 전무기업 코비링크월드와이드의 공동창립자인 CEO인 스티븐 M. R. 코비는 “신뢰야말로 기업의 성과에 직접적으로 영향을 미치는 요소”라고 말하고 있습니다.
그렇다면 어떻게 하면 리더로서 우리는 신뢰를 얻고 또 우리가 섬기는 조직의 신뢰도를 높일 수 있을까요? 사람들은 신뢰를 추상적인 개념으로만 받아들입니다. 그래서 신뢰는 측량할 수 없는 것으로 판단하기 쉽습니다. 하지만 실제는 이와 정반대입니다. 신뢰는 구체적인 개념이며, 측정가능합니다. 이번 호에서는 스티븐 M. R. 코비가 그의 책 “신뢰의 속도”(김영사)에서 말한 신뢰를 구성하는 네 가지 요소를 중심으로 우리가 구축해야 할 신뢰란 어떻게 구성되고 획득되어 지는지에 대해 살펴보고자 합니다.
핵심요소 1. 성실성
많은 사람들이 성실성을 정직성과 동일시하지만, 사실은 그 이상의 의미를 가지고 있습니다. 성실성이란 조화로운 일관성으로 가치관과 말, 행동이 일치해야 하는 것을 의미합니다. 또한 이러한 일관성과 더불어, 자신의 가치관과 소신에 따라 행동할 용기를 포함하는 것입니다. 오늘날 우리가 겪게 되는 대부분의 신뢰 상실은 바로 이 성실성의 결여에서 비롯된 것입니다.
핵심요소 2. 의도
의도는 동기, 의제, 그리고 그 결과로 나타나는 행동과 관계가 있습니다. 동기가 솔직하고 상호 이익에 기반을 두고 있을 때, 즉 자신은 물론 다른 사람을 진정으로 대면하고 이끌고 섬기고 보살필 때 신뢰가 형성됩니다. 리더에게 숨겨진 의도가 있다고 보거나 개인의 유익만을 위해 행동한다고 느낀다면, 사람들은 결코 그 리더를 신뢰하지 않을 것입니다.
핵심요소 3. 능력
능력은 재능, 태도, 기술, 지식, 스타일 등으로 사람들의 신뢰를 고취시킵니다. 이러한 능력은 성과를 이루기 위해 사용되는 수단들입니다. 성실하고 동기가 좋지만, 그에 걸 맞는 능력을 갖추고 있지 않다면 신뢰성을 떨어지게 됩니다. 무능한 의사에게 수술을 맡길 수는 없습니다. 리더는 자신이 제시한 비전에 걸 맞는 능력을 갖추고 있어야 합니다.
핵심요소 4. 성과
성과는 목표한 것을 이루는 것을 의미합니다. 이는 실적일 수도 있고 올바른 일을 성취하는 것일 수도 있습니다. 기대하는 목표를 달성하지 못한다면 신뢰성은 떨어지는 반면, 목표를 달성하면 긍정적인 평판을 얻게 됩니다. 평판은 우리를 앞서갑니다. 따라서 리더는 실현 가능한 목표를 세우고 그것을 이루어감으로, 다른 사람들에게 신뢰를 주어야 합니다. 위대한 비전을 품으십시오. 하지만 실현가능한 목표를 세움으로, 가시적 열매를 제시할 수 있어야 합니다.
이 네 가지 요소를 가지고 당신 자신에 대해 판단해 보십시오. 당신의 강점은 무엇인지, 개선이 필요한 부분이 어디인지 생각해 보십시오. 우리 모두는 전적으로 신뢰할 수 없는 사람도 아니고 반대로 온전히 신뢰만 받고 있는 사람도 아닙니다. 다만 이 네 가지 요소에 비추어 자신의 부족한 부분을 채우고자 노력한다면, 우리 모두는 점차 신뢰받는 리더로 성장해 가게 될 것입니다.
목회자의 리더십 개발을 위한 편지
2009년 10월 12일 제499호
예수님에게서 배우는 리더십의 네 가지 영역
우리는 흔히 리더라고 하면 조직 내에서 높은 지위에 있는 사람들을 떠올리기 쉽습니다. 하지만 긍정적이든 부정적이든 다른 사람들에게 영향을 미치고 있는 사람은 모두 리더라고 할 수 있습니다. 왜냐하면 리더십은 다른 사람에게 영향을 미치는 과정이기 때문입니다. 따라서 “집에서 아이를 돌보는 엄마”나 “사이가 멀어질 위험을 무릅쓰고 친구의 잘못을 지적하는 사람” 역시 리더라고 할 수 있습니다. 이런 점에서 우리 모두는 리더이고, 자신의 리더십을 개발해야 할 책임이 있습니다.
그렇다면 우리가 추구해야 할 리더십의 모델은 누구일까요? 당연히 예수님이 되어야 할 것입니다. 하지만 우리 안에는 과연 예수님이 내가 처한 상황이나 역할에 대한 대안인지에 대해 의구심이 들 수 있습니다. 베드로 역시 마찬가지였습니다. “선생님, 저희가 밤새도록 애썼지만 아무 것도 잡지 못했습니다”라고 그는 예수님에게 대답했습니다. 달리 말하면 “당신의 지혜와 지식은 존경하고 존중하지만, 생업인 고기잡이는 다른 것입니다.”라고 답한 것입니다. 하지만 그 결과는 어떠했습니까? 지금 각자가 처한 상황과 역할에 대한 유일한 모델은 예수님임을 잊어서는 안될 것입니다.
그렇다면 우리가 구체적으로 배워야 할 예수님의 리더십은 무엇일까요? 켄 블랜차드와 필 하지스는 “예수는 어떻게 12제자를 위대한 제자로 키웠는가”(21세기북스)에서 예수님의 리더십을 크게 네 가지 영역으로 나누어서 제시하고 있습니다.
가슴
많은 리더십에 대한 책이나 세미나는 리더의 행동과 스타일, 방법 등에 초점을 맞추고 있습니다. 하지만 리더십은 마음에서 시작됩니다. 다시 말해 리더십은 가슴의 문제이며, 마음가짐이 잘못 된다면 결코 예수님과 같은 리더가 될 수 없습니다. 예수님이 묻는 가슴의 문제는 이것입니다. “너희는 섬기는 리더인가, 아니면 자기중심적인 리더인가” 즉 당신은 자신의 이기심을 위해 행동할지 아니면 다른 사람의 이익을 위해 행동할지 선택해야 합니다.
어떤 의미에서 인간은 자기 중심적으로 태어났습니다. 하지만 자기중심적인 리더는 가슴속에 하나님이 계실 자리에 다른 것을 두고, 하나님 외에 다른 것을 믿으며, 하나님의 생각이 아닌 다른 생각을 소중히 여깁니다. 결국 자신의 삶과 사역에서 하나님을 밀어내게 됩니다. 만약 리더로서 당신이 가진 동기가 불분명하거나 자신의 이기심을 정당화하기 위해서 노력하고 있다면, 자신의 마음을 온전하게 드러내어 바로잡아야 할 것입니다.
머리
예수님처럼 리더십을 발휘하기 위해 거쳐야 할 다음 단계는 머리입니다. 여기서 머리란 자신이 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 리더의 관점이자 신념을 의미합니다. 예수님은 리더란 다른 사람을 섬기는 자라고 생각했습니다. 그리고 이 관점을 제자들에게 가르치기 위해 그들과 3년이라는 시간을 함께 보냈습니다. 당신은 리더란 어떤 사람이라고 생각하며, 다른 사람에게 가르치고 있는지 생각해 보십시오.
간혹 어떤 사람들은 섬기는 리더십이란 자신을 따르는 사람들을 기쁘게 하는 것이라고 생각합니다. 하지만 예수님은 사람들을 만족시키기 위해 노력하신 적이 없습니다. 오직 하나님을 기쁘시게 하려는 생각뿐이었습니다. 예수님은 제자들을 내보내 사람들이 복음을 이해하고 하나님의 나라의 가치에 맞춰 살아가도록 하였습니다. 예수님은 바른 비전을 제시하고, 그 비전을 섬김을 통해 이루어가셨습니다. 우리 역시 하나님을 기쁘시게 하는 인생의 목적과 가치를 비전으로 제시할 수 있어야 합니다. 당신을 따르는 사람들에게 제시하는 당신의 신념은 무엇인지, 그 신념은 예수님의 것과 얼마나 닮아있는지 점검해 보십시오.
손
예수님처럼 리더십을 발휘한다는 것은 그냥 머리를 끄덕이며 이해하고 넘어가는 이론이 아닙니다. 우리의 리더십을 실제로 어떻게 변화시킬 것인지를 모색하는 과정입니다. 다시 말해 우리의 행동을 예수님의 행동과 일치시키기 위해 노력하는 것입니다. 그렇다면 어떻게 우리는 예수님처럼 행동할 수 있을까요?
우선 예수님과 보다 깊은 관계를 맺기 위해 노력해야 합니다. 우리를 변화시킬 수 있는 유일한 분은 예수님이며, 예수님과의 관계가 깊어질수록 우리는 예수님을 닮아가게 될 것입니다. 둘째로 리더로서 행동하기 전에 늘 “예수라면 어떻게 했을까”를 먼저 생각하십시오. 익숙한 대로 행동하는 우리의 삶의 패턴을 바꿀 수 있는 순간을 만들어야 합니다. 셋째로 목표를 분명히 정하고 수행 정도를 평가하는 원칙을 수립하십시오. 목표와 평가의 과정이 없이는 어떠한 변화도 기대하기 어렵습니다.
습관
여기서 습관은 섬김을 받기 보다는 섬기는 리더가 되겠다는 다짐을 매일 새롭게 하는 것을 의미합니다. 이것이 중요한 이유는 우리 모두 섬기는 리더가 되겠다고 결심은 하지만, 쉽게 현실 속에서 무너진다는 점 때문입니다. 분명 예수님도 리더로서의 자신의 정체성을 흔드는 온갖 강요와 시련, 유혹을 겪었습니다. 하지만 이 모든 것을 뿌리치고 섬김의 자세를 유지할 수 있었던 비결은 바로 그의 습관에 있었습니다.
항상 혼자만의 시간을 갖고, 기도 드리고, 하나님의 말씀에 담긴 그분의 뜻을 이해하고, 하나님의 조건 없는 사랑을 받아들이고 이에 응답하며, 가깝게 지내는 몇몇 사람들과의 교제를 통해 끊임없이 에너지를 충전하고 자신을 새롭게 다져 나가셨습니다. 만약 당신이 리더로서 예수님을 모델로 삼고 있다면. 이 다섯 가지 습관을 익히기 위해 노력하시기 바랍니다.
다시 한 번 당신이 추구하는 리더십의 모델은 누구인지 생각해 보십시오. 만약 예수님 외에 다른 무엇인가가 그 자리를 차지 하고 있다면, 이번 한 주간 그 자리에 예수님을 올려놓기 위해 노력해 보시길 바랍니다.
평신도를 깨운다 국제제자훈련원
Called to Awaken the Laity
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